Immobilienstrategien entwickeln

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Merkmale der Unternehmensstrategie. Erstes Merkmal der Unternehmensstrategien ist, dass der Gegenstand bzw. Bezugsobjekt der Unternehmensstrategie im Vergleich zu anderen Strategien das ganze Unternehmen ist. Deswegen ist das Aktivitätsfeld im gesamten Unternehmen, nicht nur ein Funktionsbereich. Außerdem richten die Strategien sich auf die Zukunft aus. In denen werden die zukünftigen Ziele und die Wege zur Erreichung dieser Ziele festgestellt. In diesem Sinn spiegeln die Unternehmensstrategien die Wertvorstellungen eines Unternehmens wider und haben hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens. Dabei sollen noch drei Merkmale während der Strategieentwicklung berücksichtigt werden: Verbindung mit den internen Ressourcen, Analyse der Umwelt (Chancen und Risiken eines Unternehmens) und Wettbewerber. Darüber hinaus können die Unternehmensstrategien als einen Prozess verstanden werden. Dies schließt die Entscheidung der strategischen Vision, Formulierung der Maßnahmenpläne, Implementierung und Kontrolle ein.

Inhalt der Unternehmensstrategie

Um eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, können das Unternehmensbild und die Vision als eine Einführung der Unternehmensstrategie eingesetzt werden. Außerdem sind vier Kernbereiche besonders wichtig zu berücksichtigen. Die vier Kernbereiche sind Kernkompetenzen, strategische Stoßrichtung, Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile sowie Gestaltung der Wertschöpfungsketten und können in den „Strategiequadranten“ zusammengefasst werden.[26]

1. Vision, Mission und Ziele

Die Unternehmensstrategie basiert auf einer Vision, Mission und langfristigen Unternehmenszielen.

Die Vision beschreibt eine langfristige Vorstellung des Zustandes, den das Unternehmen erreichen will, und deutet auf eine normative Richtlinie für die Entwicklung eines Unternehmens hin. Alle Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens sollen sich an der Vision orientieren. Die Vision hat eine entscheidende Bedeutung und umfasst drei Funktionen: Identitätsfunktion, Identifikationsfunktion und Mobilisierungsfunktion. Die Vision wird schriftlich in der Mission festgelegt. Die Mission sichert die Sichtbarkeit der von der Vision ausgehenden Ziele und Normen und hilft die Vision zu verwirklichen. Die Mission ist konkreter als die Vision und sie enthält drei Teilaspekte für die Ausrichtung eines Unternehmens: Tätigkeitsgebiet, Kompetenz und Werte des Unternehmens. Mission bietet einen qualitativen Anfangs- und Orientierungspunkt für die Formulierung von Unternehmensstrategien. Mittels der Mission können die Priorität der Unternehmensstrategie festgelegt und Konflikte zwischen Strategieausrichtungen gelöst werden.

Aus der Mission werden langfristige Unternehmensziele abgeleitet. Die langfristigen Ziele eines Unternehmens sind mehr operationalisierbar als die Mission. In denen werden die Beurteilungsmaßstäbe für die Leistung definiert. In diesem Sinn ist Mission die Orientierungsgröße für die Unternehmensstrategie.

2. Kernkompetenz

Kernkompetenz bezeichnet die wesentliche Fähigkeit des Unternehmens, um den Erfolg zu erreichen. Unter der Kernkompetenz wird die interne Stärke eines Unternehmens verstanden. Die Kernkompetenz kann aus der Analyse von internen und externen Unternehmen resultieren. Das Unternehmen baut die langfristige Kernkompetenz durch die effiziente Nutzung von den vorhandenen Ressourcen auf. Nach Barney (1991) besitzen die Ressourcen strategische Bedeutung, wenn sie folgende Kriterien erfüllen: Die Ressourcen sollen knapp sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die Wettbewerber sein. Darüber hinaus sollen die Ressourcen nicht imitiert werden können. Damit kann die Strategie nicht vom Wettbewerber nachgeahmt werden. Außerdem sollen die Ressourcen wertvoll sein bzw. die Ressourcen können einem Unternehmen ermöglichen, Chancen zu ergreifen oder Risiken zu umgehen. Die Kernkompetenz unterscheidet sich von der potenziellen Stärke aus den folgenden Aspekten: Begeisterungsfähigkeit, Entwicklungsfähigkeit, Exklusivität, Flexibilität und die Rentabilität. Zuerst ermöglicht die Kernkompetenz sowohl die externen als auch die internen Kunden für die Leistungen zu begeistern. Außerdem kann ein Unternehmen die Kernkompetenzen, die schwer imitiert werden, auf verschiedene Märkte anwenden, um einen langfristigen finanziellen Erfolg sicherzustellen. Daher setzt die Kernkompetenz eine nachhaltige Unternehmensentwicklung voraus.

3. Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile

3.1. Geschäftsfelder. 

Geschäftsfelder beschreiben die Tätigkeitsfelder, mit denen ein Unternehmen beschäftigt ist. Die Eigenschaften der Geschäftsfelder sind normalweise die Marktattraktivität (z. B. das relative Marktwachstum) und die Wettbewerbsvorteile (z. B. der relative Marktanteil). Außerdem werden die Zielgruppen bzw. Käufer des Unternehmens hier definiert. Aus den Bedürfnissen der Zielgruppe werden die Produkte und die Leistungen eines Unternehmens abgeleitet. In diesem Sinne sind die Leistungen auch die Lösung der Probleme von Kunden. Dazu sollen die Produktionsverfahren bei der Erstellung der Produkte auch berücksichtigt werden.

3.2. Umfeldbedingungen in den einzelnen Geschäftsfeldern.

Die Umfeldbedingungen bezeichnen das Umfeld der Geschäftsfelder. Um die Umfeldbedingungen zu analysieren, sollen folgende Aspekte nicht vernachlässigt werden: Branchensituation der Geschäftsfelder, Wettbewerber und die Kunden. Um eine Strategie erfolgreich zu entwickeln, soll das Unternehmen die Situation der Branchensituation der Geschäftsfelder kennenlernen. Beispielsweise wie sieht das Marktwachstum in der Zukunft aus? Danach soll das Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden entdecken, damit kann ein Unternehmen die richtigen Produkte für seine Zielgruppe anbieten. Außerdem ist es notwendig, die Wettbewerbsstruktur und -kräfte zu analysieren. Dadurch kann ein Unternehmen seine Produkte richtig positionieren.

3.3. Wettbewerbsvorteile.

Wettbewerbsvorteile sind die Voraussetzungen, die Strategien erfolgreich zu implementieren und das Unternehmen im Wettbewerb langfristig zu überleben. Angesichts der Chancen und Risiken können die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens in der Verbindung mit seinen Ressourcen abgeleitet werden. Die Wettbewerbsvorteile ermöglicht ein Unternehmen, mehr Kunden anzulocken und die größte Nutzung für seine Kunden anzubieten. Daher verwirklicht ein Unternehmen, großen Marktanteil zu schaffen. Darüber hinaus ist es zu beachten, eigene Wettbewerbsvorteile mit den Wettbewerbern zu differenzieren.

4. Gestaltung der Wertschöpfungskette.

Wertschöpfungskette stellt einen Prozess dar, in dem die Wertschöpfungen Schritt für Schritt zum Endprodukt hinzugefügt werden. In den Unternehmenskontexten wird Wertschöpfungskette als ein Geschäftsprozess von Rohstoffen bis zum Endprodukt, verstanden.

Die Ressourcen und Kapital stehen normalerweise einem Unternehmen begrenzt zur Verfügung. Um eine erfolgreiche Unternehmensstrategie zu entwickeln und den Gewinn zu maximieren, soll das Unternehmen deren Ressourcen und Kapital auf die richtigen Wertschöpfungsketten konzentrieren. Basierend auf der erfolgreichen Gestaltung der Wertschöpfungsketten kann das Unternehmen seine Kernkompetenz und seine Wettbewerbsvorteile aufbauen. Außerdem sind die Synergieeffekte aller Wertschöpfungsketten bei der Einführung von Vorwärts- oder Rückwärtsintegration, beispielsweise Outsourcing an Fremdunternehmen zur berücksichtigen. Integrationskosten und der langfristige erwünschte Gewinn spielen daher eine wichtige Rolle.

5. Strategische Stoßrichtung (Strategische Hauptziele bzgl. Werttreiber).

Unter strategische Stoßrichtung werden die Faktoren, die den Unternehmenswert beeinflussen können, verstanden. In der Unternehmensstrategie werden die Hauptziele, Werttreibern bzw. strategische Stoßrichtung zur Erhöhung des Unternehmenswerts festgelegt. Es gibt insgesamt drei Stoßrichtungen als Hauptvarianten von Strategien: die Wachstums-Strategie, die Rentabilitätsorientierte Strategien (Produktions- bzw. kostenorientierte Strategien) sowie die Risikoorientierte Strategien. Während die Wachstumsstrategien langfristig umsetzbar sind, sind die Rentabilitätsorientierte Strategien kurzfristig umsetzbar. Eine typische Wachstumsstrategie kann beispielsweise Erschließung neuer Regionen oder Diversifikation usw. sein. Und eine typische Rentabilitätsorientierte Strategie kann Reduzierung der Herstellkosten, Verwaltungskosten oder Entwicklungskosten usw. Aus den strategischen Stoßrichtungen kann das Unternehmen die Unterziele ableiten und entsprechenden Maßnahmen umsetzen. Damit kann eine Unternehmensstrategie implementiert werden.

Abgrenzung von Unternehmensstrategie, Portfoliostrategie und Geschäftsstrategie Unternehmensstrategie beschreibt die Strategien auf der Ebene des gesamten Unternehmens. In der Unternehmensstrategie wird die zukünftige Entwicklung für das gesamte Unternehmen festgestellt. 

Unter Portfoliostrategie wird die Strategie verstanden, wie ein Unternehmen sein Kapital auf die strategischen Geschäftseinheiten verteilen soll. Das Ziel der Portfoliostrategie ist die Maximierung des Unternehmenswertes. Typische Fragestellungen der Portfoliostrategie sind, welche strategischen Geschäftseinheiten gefördert oder gelöscht werden sollen, oder welche Portfolios den größten Wert für das Unternehmen bringen. Weiterhin werden die Synergieeffekte zwischen den unterschiedlichen SGE betrachtet.

Nach der Festlegung von geeigneten Strategien betrachtet das Unternehmen die Strategie jeder einzelnen Geschäftseinheit. Dazu werden die jeweiligen konkreten Strategien wie Kernkompetenz oder Wettbewerbsvorteile entwickelt. Diese haben dann keinen Bezug zu anderen strategischen Geschäftseinheiten.

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